泛在電力物聯網的戰略意義有哪些？

一、綜合能源服務的比較優勢視角：

綜合能源服務這個提法并非電網公司原創，較早提出這個概念的是發電企業，而就實踐層面來說，參與者也不僅僅是電網企業，國有發電集團、新能源企業、燃氣公司、節能公司，甚至很多設備供應商(比如施耐德、西門子、博世)都或多或少的參與了綜合能源業務。

這里就引發了一個視角:既然綜合能源服務是一個 競爭性的市場(當然綜合能源服務本身是否能夠作為一個”市場”，個人覺得還是值得商榷的，這里為了分析方便，暫且作為一個統一的市場概念吧)，就目前的市場態勢來看,并未呈現”-家獨大”或者”寡頭壟斷”的局面。

那么,要想在綜合能源服務市場上取得成功，需要什么樣的核心競爭力呢?這個問題的前提是需要定義什么是成功”。站在大型能源央企的角度，并不僅僅是在市場上賺多少錢就是絕對成功，更重要的是需要帶動整個行業的發展乃至轉型升級。其實不單是能源央企，阿里提出的”云平臺””新零售、 新制造”，騰訊的微信互聯網生態，也是更多的站在產業角度去思考，并且利用優勢資源提前布局卡位。

所以站在這個角度看核心競爭力,那么現有的技術和業務層面的綜合能源服務，本質上都不太具備"顛覆性創新”的優勢，而且國網南網也好，五大也好，在綜合能源服務領域的細分市場上，也都只能取得一定的局部優勢，沒有任何一家具備壓倒性的核心競爭力。

因此這就是我個人的一個觀點:未來大型能源企業在綜合能源服務領域的競爭性形態，不是在某個細分市場，或者某個局部的技術進行競爭，而是一種生態平臺和版圖的競爭。 就像現在阿里VS騰訊VS百度,不是在大數據、云平臺或者AI技術、業務層面的競爭,而是一種生態體系對生態體系的競爭。

這種競爭比拼的是網絡效應的規模優勢，誰的生態網絡體系更豐富，誰能掌控更多的流量并吸引更多的合作方，誰能把業務的點線面更多的串聯起來，構建生態體，誰就是贏家。雖然綜合能源服務是一個萬億級別的市場，看似市場空間很大，但是就中長期來看，和萬億級別的電商市場生態體系競爭一樣，能活得很好的可能只有TOP2的生態平臺。我認為這可能就是電網公司綜合能源戰略的某種思考模式吧。

二、泛在電力物聯網，未來綜合能源智能商業模式的關鍵環節未來綜合能源生態體系，呈現出類似阿里曾鳴老師提的”網絡協同+數據智能”的雙輪驅動模式。

但是，要想實現類似互聯網的商業生態，能源互聯網有一個巨大的壁壘需要突破一數字化壁壘。這個數字化壁壘在綜合能源方向上的體現就是:現在在配用電(能)領域中，能源數字化還處于低的水平，大量的配用電、用能設備處于傻子狀態。

互聯網經過前期幾十年的發展，在通信層面有網絡寬帶+4G,在設備層面有PC+智能手機,所以天然的突破了消費端的數字化壁壘。特別是低價智能手機在三線以下城鎮村的快速普及,結合4G的全覆蓋，才有了電商行業的下沉式發展。可以說沒有千元智能機，就沒有拼多多。所以泛在電力物聯網是在這樣的背景下提出的，就是要通過各種手段去突破配用電(用能)環節的數字化壁壘。參考互聯網電商，使得商品零售的營銷、獲客、銷售邊際成本幾乎降到零的水平，這種基于網絡規模效應的零邊際成本，對傳統商業零售渠道就是一種顛覆性殺傷”。

數字化壁壘的突破，將會的降低能源服務的營銷和交易成本，其特點就是低成本的采集通信控制和智能化分析，使得原來大量無法觸及的能源服務成為可能，甚至快速延伸到泛能源設備”， 如果我們把大量I業用能設備看成是能源系統的末端細胞的話,泛在電力物聯網甚至可以部分承擔”工業互聯網”的職責一大部分的工 業用戶不需要那么高大上豪華版的工業互聯網”。唯有在這種數字化水平上，才能產生出類似互聯網的顛覆性殺傷”效益，或者說是對當下的重資產模式”的綜合能源服務形成顛覆性創新”。

在泛在電力物聯網的應用下，現有的能源產供銷模式將會被逐步改變,比如真正意義上的靈活微電網，基于市場價格響應的需求側管理等才成為一種商業模式和可行技術形態，整個能源產業也可能得到升級重構。

所以我認為國網公司提出泛在電力物聯網，某種程度是為了構建未來的綜合能源服務智慧生態平臺，而需要布局的數字化基礎。